Hábito

Habit as Organizer

In much of the literature on the subject, habit is described as serving the purpose of organizing and automatizing routine cognitive functions to free the mind of having to process every action or thought a person carries out.

William James pointed out, “Ninety-nine hundredths, or, possibly, nine hundred and ninety-nine thousandths of our activity is purely automatic and habitual, from our rising in the morning to our lying down each night.”[2]

Habits enable us to perform routine functions such as dressing, walking, speaking, and driving a car, without having to bend our entire cognitive will to the carrying out of the task. Without habit formation, we would have to think out and process each step of everything we do as if it were a spontaneous or novel occasion.[3]

John Dewey refers to habits as “conditions of intellectual efficiency.”[4] Habits are mental energy savers that lower certain mental tasks to less tangible levels of our consciousness.[5] They can be thought of as automatic mental processes that involve “one-third less effort than regular thinking.”[6] Psychologist John A. Bargh has used the term ‘mental butlers’ to describe the unconscious mental influences that orchestrate and organize our routine behaviors.[7]

Habit is seen as not merely freeing up our conscious mind from the burden of managing mundane activity, but as helping the mind to define the world with which it interacts. Habits are a way to structure one’s world, linking one to one’s surroundings. They are “cultural patterns on an immediate, bodily level.”[8]

For Dewey, habits act as “blinders,” keeping the mind’s eye on the road, preventing it from getting lost in the enormous, confusing potentiality of all it could explore.[9] Habits, which are both physical and mental behaviors, help us maintain order in and make sense of our world.

Habits are the organization and implementation of mental and physical behaviors that takes place on an unconscious level. This has the effect of relieving the conscious mind of considerable cognitive burden. At the same time, it lends structure to our world, influencing what we pay attention to, and shaping our disposition to act in a certain way.[10]

Extraído de Ethan Mckee, May, 2002
Can Understanding Links Between Tacit Knowledge and Habit Lead to Knowing How They Both are Formed?

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O mito da aprendizagem pela experiência

Por causa do efeito deslocado no tempo e espaço é que se torna muito difícil aprender com a experiência nas organizações.


As decisões mais importantes que se toma, sejam estratégicas ou operacionais, têm conseqüências no futuro e muitas vezes em áreas aparentemente sem afinidades, ou distantes do ponto em que as decisões foram tomadas. Isto faz com que seus efeitos sejam difíceis de serem captados e apreendidos para constituir uma base para aprendizagem. Para alguns executivos, "muitos vinte anos de experiência de executivos não passam de um só ano repetido vinte vezes."[1]

Pode-se dizer então que o aprendizado baseado na experiência é pouco eficiente, pois se acumula pouco conhecimento por não se considerar a dinâmica das conseqüências das decisões tomadas. Ou seja, perde-se no tempo a relação da causa com o efeito, ou basicamente não fica na memória qualquer registro sobre o contexto, os motivos, o que deu certo, o que deu errado e por que.

Talvez a Gestão do Conhecimento venha num futuro, estimular, manter, homogeneizar e difundir esses registros, que são basicamente contextos e narrativas, possibilitando assim alguma forma de aprender com experiências diversificadas.


[1]Rick Ross apud Senge(1993)

SENGE, Peter. A arte e a prática da organização-aprendizado. In: Novos paradigmas nos negócios. Michael Ray & Alan Rinzler. São Paulo: Editora Cultrix, 1993.

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Lógica cristalina com uma intuição poderosa

Há duas décadas, Henry Mintzberg relatou na Harvard Business Review (HBR) os resultados de um amplo estudo sobre os executivos. Ele descobriu que o líder ou gerente que melhor opera sob condições caóticas e não prognosticáveis é o "pensador holístico... que se apóia constantemente em pressentimentos para lidar com problemas complexos demais para permitir uma análise racional". Mintzberg concluiu que "a eficácia organizacional não está no conceito obtuso denominado 'racionalidade'; ela reside na mistura de uma lógica cristalina com uma intuição poderosa".

As descobertas de Mintzberg encontram eco em uma recente matéria publicada na HBR, que dizia: ''A expressão máxima da compreensão é a intuição altamente treinada - por exemplo, o insight de um diretor maduro que sabe por instinto que projetos financiar e exatamente quando fazê-Io." Ou um gerente experiente que contrata, avalia, planeja ou interage. Ou um empreendedor à procura de uma idéia inovadora, ou um conselheiro de investimentos que percebe que as regras financeiras empíricas comuns só permitem calcular de 20 a 30 por cento dos riscos de um investimento. Ed McCracken, diretor-executivo da Silicon Graphics, explica: "Você tem de saber fazer todo o dever de casa, mas depois tem de seguir com sua intuição sem deixar que sua mente se intrometa." Uma empresa que aprendeu pelo método mais difícil a defender o fluxo intuitivo foi a 3M. Depois de saírem da beira da bancarrota logo após a virada do século, os gerentes e cientistas da 3M juraram manter uma cultura corporativa em que todas as novas idéias fossem bem-vindas e levadas em consideração.

Extraído de
Inteligência Emocional na Empresa
Ayman Sawaf e Robert Cooper, Ph. D.
Capítulo 13. O fluxo intuitivo.

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Tacit knowledge, tacit knowing or behaving?

Collins has recently explored the question of making tacit knowledge explicit.

• Many examples of tacit knowledge fall into what he called the motor-skills category. This is exemplified by riding a bicycle or performing any such similar skill.
• A second group he called the rules-regress model, and is based on Wittgenstein's observations about rule-following.
• The third category is what he called the 'forms of life' approach. People in different social groups take different things to be knowledge, but are unaware of the social basis of their certainties. Thus, if the true sources of our beliefs are largely social, yet we do not recognize this, then, he claims, the sources of our beliefs are hidden from us, and thus based on tacit understandings.
  

Collins argues that there is nothing philosophically fundamental about the motor­ skills and rules-regress forms of tacit knowledge since advances in neural net computing make it possible to incorporate both types into a non-symbolic computer program from where, in principle, it might be possible to derive a symbolic computer program.

On the other hand, the 'forms of life' type of tacit knowledge is beyond the reach of neural nets since they do not and cannot participate in human society, and so is inherently beyond explication.

Moreover, even though motor-skills and rule ­regress forms can be replicated by computer programs, both these types of tacit knowledge are actually exercised in infinitely varying and therefore unpredictable contexts. Any setting down of such tacit knowledge would therefore only be of limited value.

Extraído de Stephen Gourlay. Tacit knowledge, tacit knowing or behaving?

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Confiança

A história do sucesso de algumas organizações[09] parece indicar que na Sociedade do Conhecimento, o sucesso para a inovação e o empreendedorismo depende de parcerias que, por sua vez, são conquistadas com muita confiança e colaboração − fatores críticos de sucesso para a sinergia. De acordo com Rosabeth Kanter,[12] é a confiança que faz com que algumas companhias sejam sempre percebidas com bons olhos pelos seus empregados e clientes, enquanto outras tenham sua imagem sempre ofuscada. A confiança é algo mental, mas não é uma postura no sentido de estar sempre presente.

• Confiança é uma expectativa situacional positiva que nos leva a esforços e investimentos para tornar a expectativa uma realidade. O principal segredo da liderança é a confiança nas outras pessoas, criando segurança pessoal e estimulando-as a realizar os seus melhores esforços em uma direção coerente.
• Confiança é segurança íntima relativa a procedimentos, que exige crédito, fé, ou boa fama. Confiança é algo relacionado à segurança e bom conceito que inspiram as pessoas de probidade, talento, discrição, etc. Quando se tem confiança em outra pessoa espera-se poder contar com ela em qualquer situação.
• Confiança existe quando se tem completa certeza relativa ao caráter, habilidade e a força do parceiro. Confiança mútua existe quando a esperança de parceria duradoura se comprova pela realização de compromissos assumidos por ambas as partes.

Trecho do capítulo 8 do livro "Sinergia"

[09]GROSS, Daniel. Forbes: as maiores histórias do mundo dos negócios. São Paulo: Companhia das Letras, 1996.
[12]KANTER, Rosabeth Moss. Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End. New York: Crown Business, 2004.

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Metaphors and Analogy

A metaphor is not just a figure of speech but a way we structure our thoughts. The market is moving away from being a market where the basic necessity or need of a product is enough. In today’s highly competitive market the use of metaphors in products is essential.

Creating metaphoric products can make users desire it. Based on a review of metaphor theory parallels are going to be drawn to three different areas of product design. In design management the metaphors can help to get all members of a team conscious what the product they are developing stands for. This is accomplished through totem building, drawing analogies. In the area of metaphoric use in products the issue is to make the user understand the meaning of the product. This is for a producer achieved by describing, expressing, exhorting, and identifying certain properties through the product with the help of metaphors. The user understanding the product is also the central in the creation of metaphoric products. A method is here presented that focuses on the early phases of the design process of new metaphoric products.

As an example of how metaphors can be used he takes a superior metaphor for the development of new car concepts at Honda in 1978. There “the theory of automobile evolution” got presented. What associations can rise from this metaphor? The metaphor rouse the question: If cars were living organisms how would they evolve? The conclusion the development team came up with was the slogan: “car-maximum, machine-minimum”. This was in contrast to the general trend of the time that sacrificed comfort in favour of appearance. The further development of the concept led to a car that was short (in length) and tall (in height). These properties made it cheaper, lighter and more comfortable. The result of the concept development was the urban car Honda City. This car inaugurated a new generation of “short and tall” cars in Japan instead of the styling trend that was long and low sedans.

As stressed earlier Nonaka arguments that the use of a metaphor in product development must also include an analogy. As an example he uses the development of a personal copier by Canon where a beer can was used as an analogy. To make the copier more reliable Canon decided that the copier drum that stood for 90 per cent of all the maintenance was going to be disposable. However this would imply a dramatic reduction of production cost of the drum.

When the development team discussed this problem over a beer, suddenly the idea of analyzing the production process of beer cans appeared. It would be excellent if this cheap production process could be used to produce the copier drum. Analogy did lead to the solution of the problem as the intermediate step between pure imagination and logical thinking.

Extraído de The use of metaphors in product design

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Practical Intelligence in Everyday Life

Book Description

This path-breaking book reviews psychological research on practical intelligence and describes its importance in everyday life. The authors reveal the importance of tacit knowledge--what we have learned from our own experience, through action. Although it has been seen as an indispensable element of expertise, intelligence researchers have found it difficult to quantify. Based on years of research, Dr. Sternberg and his colleagues have found that tacit knowledge can be quantified and can be taught. This volume thoroughly examines studies of practical intelligence in the United States and in many other parts of the world as well, and for varied occupations, such as management, military leadership, teaching, research, and sales.

Destaque


Practical Intelligence in Everyday Life
Robert J. Sternberg, George B. Forsythe, Jennifer Hedlund, Joseph A. Horvath, Richard K. Wagner, Wendy M. Williams, Scott A. Snook, Elena Grigorenko

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Raciocinando sem pensar

Assim como caminhamos sem pensar, raciocinamos sem pensar! Não sabemos como nossos músculos nos fazem andar- também não sabemos grande coisa a respeito das agências que realizam nosso trabalho mental. Quando você tem um problema difícil para resolver, pensa sobre ele por algum tempo. Em seguida, sabe-se lá, a resposta parece surgir de estalo e você diz: "Ah! já sei, Farei isto e aquilo". No entanto, se alguém lhe perguntasse como encontrou a solução, dificilmente seria capaz de dizer mais coisas do que as que se seguem:

"De repente me dei conta..."

"Sei lá, tive esta idéia..."

"Passou-me pela cabeça..."

Se pudéssemos realmente perceber o trabalho de nossas mentes, não agiríamos com tanta freqüência segundo motivos que nem suspeitamos. Não contaríamos com tão variadas e conflitantes teorias para a psicologia. E quando nos perguntam como alguém consegue suas boas idéias, não nos veríamos reduzidos a metáforas sobre "ruminar", "digerir", "conceber" e "dar origem" a conceitos como se nossos pensamentos estivessem em qualquer outro lugar exceto na cabeça. Se pudéssemos ver dentro de nossas mentes, teríamos, sem dúvida, coisas mais úteis para dizer. Muita gente parece estar absolutamente certa de que nenhum computador poderia, jamais, ser dotado de sensação, percepção, ter vontade própria, ou ter "consciência" dele mesmo de qualquer outra forma. No entanto o que faz todo mundo ter tanta certeza de que pessoalmente possui todas estas qualidades admiráveis? É verdade.que se temos certeza de alguma coisa, esta é que "Sinto... portanto sinto". Contudo, o que significam, realmente, estas convicções? Se a autopercepção significa saber o que está se passando dentro da própria mente, não haveria um único realista que pudesse declarar, por muito tempo, que os seres humanos possuem muita percepção, no sentido literal de ver lá dentro.

Na verdade, a evidência de que somos autoconscientes - isto é, que possuímos uma aptidão especial qualquer para descobrir o que está acontecendo dentro de nós mesmos - é, na realidade, muito fraca. É verdade que certas pessoas são especialmente formidáveis para assessorar as atitudes e motivações de outras pessoas (e, mais raramente, delas mesmas). Porém, isto não justifica a crença de que o modo como aprendemos coisas sobre os seres humanos, inclusive nós mesmos, é fundamentalmente diferente da maneira como aprendemos a respeito de outras coisas. A maioria dos conhecimentos que denominamos "percepções" são meras variações de nossos outros modos de "imaginar" o que está acontecendo.

Página 63 de MINSKY, Marvin. The Society of the Mind. New York: Simon Schuster, 1985.

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The Intelligent Organization

Three classes of knowledge

Chun Wei Choo

"What magical trick makes us intelligent? The trick is that there is no trick. The power of intelligence stems from our vast diversity, not from any single, perfect principle. Our species has evolved many effective although imperfect methods, and each of us individually develops more on our own. Eventually, very few of our actions and decisions come to depend on any single mechanism. Instead, they emerge from conflicts and negotiations among societies of processes that constantly challenge one another."

(Marvin Minsky 1986, The Society of Mind, Section 30.8)

Table 1.1

An organization works with three classes of knowledge: tacit knowledge, rule-based knowledge, and background knowledge (Table 1.1). Tacit knowledge consists of the hands-on skills, special know-how, heuristics, intuitions, and the like that people develop as they immerse in the flow of their work activities. Tacit knowledge is deeply rooted in action and comes from the simultaneous engagement of mind and body in task performance.

Tacit knowledge is personal knowledge that is hard to formalize or articulate (Polanyi 1966, 1973). The transfer of tacit knowledge is by tradition and shared experience, through for example, apprenticeship or on-the-job training. Tacit knowledge in an organization ensures task effectiveness - that the right things are being done so that the work unit could attain its objectives. It also provides for a kind of creative robustness - intuition and heuristics can often tackle tough problems that would otherwise be difficult to solve.

Whereas tacit knowledge is implicit, rule-based knowledge is explicit knowledge that is used to match actions to situations by invoking appropriate rules. Rule-based knowledge guides action by answering three questions: What kind of situation is this? What kind of person am I or What kind of organization is this? and finally, What does a person such as I, or an organization such as this, do in a situation such as this? (March 1994) Rule-based knowledge is used in the design of routines, standard operating procedures, and the structure of data records.

Rule-based knowledge enables the organization to enjoy a certain level of operational efficiency and control. It also promotes equable, consistent organizational responses. The third kind of organizational knowledge is background knowledge. This is knowledge that is part of the organizational culture and is communicated through oral and verbal texts such as stories, metaphors, analogies, visions, and mission statements. Background knowledge supplies the mindset or worldview by which people in the organization understand particular events, actions, objects, utterances, or situations in distinctive ways (Morgan 1986). Background knowledge draws the cognitive context for the construction of reality and endows meaning on the organization's actions and activities. It promotes commitment through the creation of shared meanings and values.

All three forms of knowledge can be found in any organization. The intelligent organization however, is skilled at continuously expanding, renewing, and refreshing its knowledge in all three categories. The intelligent organization promotes the learning of tacit knowledge to increase the skill and creative capacity of its employees, takes advantage of rule-based knowledge to maximize efficiency and equability, and develops background knowledge to unify purpose and meaning in its community. In effect, the intelligent organization has mastered a fourth class of knowledge - a higher order or meta-knowledge - that it uses to create, integrate, and invigorate all its intellectual resources in order to achieve superior levels of performance.

Chun Wei Choo

Chapter 1: The Intelligent Organization

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CONHECIMENTO TÁCITO

"Nós podemos saber mais do que podemos contar", escreveu o filósofo de ciência Michael Polanyi há 50 anos. Em seu livro, Criação de Conhecimento na Empresa, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi constroem sobre as noções de Polanyi de "conhecimento tácito" uma distinção entre conhecimento explícito e tácito - uma distinção útil para qualquer um desenvolvendo infra-estrutura para aprendizagem organizacional. Quando Polanyi, Nonaka e Takeuchi utilizam o termo, "conhecimento explícito", ele é dito em linguagem e números; ele pode ser codificado e transmitido, precisamente porque foi analisado e separado em partes discretas. Um exemplo é um livro de jurisprudências, que traça os precedentes em uma ordem precisa, com índices e referências cruzadas.

Os elementos cruciais para que as coisas sejam realizadas são os modelos mentais, premissas, habilidades e capacidades - dos quais geralmente não temos muita consciência, e os quais Polanyi chama de conhecimento tácito. A palavra "tácito" vem do verbo latim tacere, ficar em silêncio. (As palavras "taciturno" e "reticente" vêm da mesma raiz.) Uma jovem recém-saída da escola de Direito que há pouco começou a trabalhar em uma empresa pode achar que está "agindo como uma advogada" sem jamais ter tomado uma decisão consciente de parar de "agir como uma aluna." Ela aprende os comportamentos de sua nova profissão reunindo todos eles, tanto deliberada quanto inconscientemente. Ela observa outros advogados; percebe os momentos de seu próprio sucesso e, continuamente, chega a conclusões sobre "as maneiras como os advogados fazem as coisas."

Tudo isso representa um componente crítico de seu conhecimento de advogada; tão vital para seu sucesso como seu conhecimento de casos. Ela jamais poderia aprender este tipo de conhecimento tácito em uma sala de aula ou lendo um livro. Ela só pode aprender isso fazendo parte de uma comunidade de advogados atuantes, experimentando novos comportamentos, observando os resultados e, gradualmente, assimilando esse conhecimento em seu próprio comportamento até que ela não esteja nem mais consciente do porquê de seu comportamento mudar. Isso ilustra como o conhecimento é gerado nas comunidades atuantes - a fonte da noção de "comunidades de prática."

É importante entender que o conhecimento tácito nunca pode ser reduzido a conhecimento explícito. Na verdade, falar sobre "conversão de conhecimento tácito em explícito" reflete uma compreensão superficial da própria noção de tácito. Como disse um pesquisador recentemente, "Eu entendo que na corporação XYZ, a gerência diz que está reunindo o conhecimento tácito da organização. Espero que tenham uma sacola bem grande." Em última análise, contemplar o significado mais profundo do conhecimento tácito leva a reconhecer as sutilezas do que significa "saber" para os humanos.

Extraído de SENGE, Peter.  A Dança das Mudanças: o desafio de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

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INTELIGÊNCIA CULTURAL

DAVID C. THOMAS E KERR INKSON

Instrumentos para negócios globais
Editora Record

Rio de Janeiro - São Paulo2006

Sumário
PrefácioAgradecimentos
1. Você é um gerente globalizado?

2. Entendendo a cultura: O que é a cultura, e o que não é

3. Desligando o piloto automático cultural

4. Elevando a sua inteligência cultural

5. Tomada de decisão através das culturas

6. Comunicando-se e negociando através das culturas

7. Liderança através das culturas

8. Equipes multiculturais

9. Gerenciando carreiras internacionais

Conclusão: O básico da inteligência cultural

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Know-how - De Bono

Since only hens lay eggs, chicken sexing is a very important profession. It is not easy to tell the sex of a chicken that is only a few days old. In England bands of highly skilled Japanese chicken sexers go from farm to farm identifying the sex of young chickens. Any mistakes which they make are replaced by the person who has sold the chickens as all hens. Chicken sexing does not appear to be something that you could learn out of a book. Knowing how to do it is what matters. This know-how comes from experience and possibly from working with other experienced people.


Huge industries like paper making and steel making are not as scientific as might be imagined. In some respects they are more like crafts, depending on the know-how of certain skilled workers. Whisky blending, tea blending and tobacco blending are much more obvious examples of the importance of know-how.


Know-how is a mixture of informarion, experience, trial and error, imitation and learning. A Japanese company setting out to make dyestuffs will buy the know-how from a Swiss firm under a licensing agreement. A businessman who has worked for year in the Middle East will be eagerly sought out for his know-how regarding business in that area.


In certain technical subjects such as chemicals or electronics the know-how may consist entirely of technical information but in most other cases it is actual experience that matters most. The apprenticeship of a student to a master was a useful method of passing on know-how. Famous painters like Rubens had studios full of pupils who learned directly from the master, and painted many of his pictures for him. At one time plumbers, doctors and lawyers all learned their professional know-how through apprenticeship.


The simplest way to acquire knowhow is to buy it by hiring someone who has it. A person with know-how in a certain field has a sort of in tellectual capital which has gradually accumulated over the years and has acquired a cashing-in value. It also happens that a great mystery is made of know-how in certain fields where anyone may be able to acquire the know-how in a few weeks.

Extraído do livro "Wordpower" de Edward De Bono.

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The Use of ICT-Systems in Managing the Tacit Knowledge of Professionals - Laurens Waling

Appendix I: Case studies

1. Knowledge management at consulting firms

In consulting firms the primary factor of production is knowledge. Advising customers is based on the knowledge of the consultants. Knowledge management in such an organization leads directly to successes. Customers demand high quality advises and professional aid in problems. Especially managing tacit knowledge is a challenge at all types of consulting firms. Alares is an example of such a firm where different knowledge management implementations are in place.

2. Knowledge management in public health

Organizations in public health are organizations where the view on knowledge management is relatively new, but extremely important. Examples where lots of professionals work and research are hospitals and care centers. Alares advises these organizations on different themes, for instance the digitalization of dossiers. Through these contacts it might be possible to find a knowledge management project in a public health organization.

3. Knowledge management at KEGG

The Koninklijke Effatha & Guyot Groep (KEGG)6 is an organization that provides education, care and services to deaf people and people that have trouble hearing or speaking. The organization exists of schools and care departments. With over 1800 employees – most of them professionals - in 70 locations through Holland the organization needs knowledge management between professionals and locations. Professionals are working on the same subjects without informing each other. Alares is adding expertise to a knowledge management implementation. A special department is set-up to monitor and spread the knowledge through the organization. In this department a knowledge manager is responsible together with a few knowledge workers to bring professionals in contact that research the same subject.

4. Knowledge management at Siemens ShareNet

Building a Knowledge Network (2002)7 describes the development of ShareNet, an innovative knowledge management system used by a division of Siemens. ShareNet attempts to capture the knowledge and experience of Siemens’ many dispersed sales and marketing units around the globe, making it available to all. ShareNet has to date been funded as a corporate initiative, free to all who use it. But as the telecommunications market has collapsed, the groups who run it are under increasing pressure to cut costs. As a result, they are considering charging users who subscribe to the tool in the belief that these users will willingly pay for it. This relies, however, on being able to demonstrate that the tool/system has a positive return on investment--a notoriously difficult task. Teaching Purpose: To analyze the design and construction of a knowledge management system; to explore the major issues in deploying these types of systems (e.g., creating incentives for use, ensuring relevant knowledge is stored); and to examine the return on investment from these types of systems.

5. Knowledge management at NASA

For NASA this means delivering the systems and services that will help our employees and partners get the information they need to make better decisions.8 There are three priority areas where KM systems and processes can help NASA's ability to deliver its missions:

6. Knowledge management with innovative systems

Alares is closely related to the initiative of Tresparc. Initiator Victor Wenting is developing a generic communication platform for organizations. This platform is innovative because of its functionality and technology. It focuses on communication and might therefore be an innovative example of ‘tacit’ knowledge management.

7. Knowledge management with rich media

Another organization out of Alares’ network is Byton. Founder Alexander van der Laan created a content management system for rich media like video. The advanced storing of video provides solutions to for instance television station. The use of video might be an innovative solution for ‘tacit’ knowledge management. An implementation of Byton’s system provides might also be an innovative application of ‘tacit’ knowledge management.

8. Knowledge management with EPROM

EPROM9 is a consultancy firm that develops software to support managers in saving agreements and appointments with their employees in a system. Alares is considering implementing software itself to keep track of appointments with employees. All though the software of EPROM is technological relatively simple, the goal of supporting managers in making appointments with their professionals can be beneficial to this research.

9. Knowledge management with RSS feeds

An implementation of RSS feeds for internal communication in an organization is not yet achieved. In his paper ‘RSS feeds as new technology for knowledge management’ Laurens Waling explains RSS and the possible functionalities it might have for internal knowledge management. Implementing RSS can be a very innovative project.

10. Knowledge management with Document Repository Systems

Different Document Repository Systems provide organizations with a place to share and store their documents online. These types of system become highly popular, and there are high quality open source alternatives available. Hippo is such an open source platform where companies can share documents. Perhaps a little bit too much focusing on explicit knowledge, but some benefits for tacit knowledge management can be found in these systems.


11. Knowledge management at Resence

Resence is a consultancy firm that comes with software to map the available knowledge in an organization. Based on categories an organization can indicate how much knowledgeable professionals they want for a certain subject. Resence provides a way to oversee the differences in what knowledge is in house and what is missing.

12. Knowledge management in universities

At universities like Delft University of Technology the best examples of how to deal with explicit knowledge can be found in publications. References and standard formats combined with categorizing make science a good example of how to manage explicit knowledge. However, tacit knowledge is not managed that well. It’s often heard that researchers do communicate too less and do not know about the practices from the other professionals. Managing tacit knowledge in academic environments is tried hard, but hardly achieved.

13. Knowledge management in academic education

In education knowledge management is becoming highly popular as well. More efficiency through reuse of learning objects is one of the important aims of Learning Content Management Systems. In academic situations the transferring of knowledge is currently shifting from a ‘teacher to student’ perspective to a perspective where ‘the student is central’. In this last perspective the students initiate communication with teachers, experts and fellow students to become the manager of their own knowledge processes. An implementation of an LCMS like Harvest Road Hive might provide examples for ICT-use in ‘tacit’ knowledge management. During his job at the faculty of TPM Laurens Waling developed and partly implemented such a system called E-trax.

14. Knowledge management in dental care

A famous dentist in Los Angeles uses the Internet to give weekly colleges to colleagues around the world. Using a high quality webcam he shows how to implement for instance new tooth, a very secure operation. Each paying over 100 euros to watch these colleges thousands of dentists from around the world follow these ‘tacit knowledge’ lessons.

15. Knowledge management in generic projects

Project management is a popular research subject. Especially the availability of project management software provides new possibilities. Scheduling resources and overseeing costs are the main functionalities of these systems, however they might provide solutions to store project decisions and therewith stimulate project knowledge management. Through Alares and its network access can be retrieved to different kinds of projects (for instance in the public transport sector) and project information management systems.

16. ‘Nomadisch werken’ program Nederland Breedbandland

The expert group Nederland Breedbandland focuses on initiatives to stimulate fiber broadband connections in the Netherlands. The group establishes many projects under which ideas to facilitate employees in broadband Internet connections and applications. Tacit knowledge management initiatives can very well be brought under these projects.

8 http://km.nasa.gov/whatis/index.html
9 http://www.eprom.nl

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Reflection of Tacit Knowledge - OSAKI Masaru

(...)In this article the author focuses on and tries to scrutinize tacit knowledge. In communication activities “cognition” usually plays the main role, but “tacit knowledge” does not appear on the outside, like a kuroko or a kabuki stagehand dressed in black to be inconspicuous, supporting activities of cognition as a sceneshifter or stagehand, often unconsciously.

It is reasonable to think that “cognition” and “tacit knowledge” form a harmonious whole and interact with each other while communication is carried out.

The author calls “internalized knowledge” for the knowledge which has been acquired and accumulated inside the body since birth up to this moment through the channels of sight, hearing, smell, taste, touch etc. Internalized knowledge is not just knowledge, but includes information, experience, skill and knowhow.
(...) For example, in the definition of a dictionary, “yogurt is a thick liquid food that tastes slightly sour and is made from milk, or an amount of this.” (Longman Dictionary of Contemporary English, 3rd ed.). If one has never eaten yogurt yet, he or she cannot imagine the taste of yogurt. The knowledge from a dictionary is “information knowledge.” The knowledge actually acquired by eating yogurt is “body knowledge”, and the explainable portion of the body knowledge by language such as “a little sour”, “slightly sweet” etc. is “externalizable and transmittable knowledge.” The remaining unexplainable portion of the knowledge is classified into the following “unexternalizable but transmittable knowledge” or “unexternalizable and intransmittable knowledge.”

Externalizable and transmittable knowledge” is transmittable to others by expressing what one intends through language, numbers, physical movements, colors, pictures etc. “Body knowledge” is transmittable by common experience (at the same time in the same place or at a different time in a different place), but it is limited to externalizable knowledge. In this article “externalizable and transmittable knowledge” is sometimes referred to as just “externalizable knowledge”, and it can be called also “explicit knowledge.”


“Externalizable and transmittable knowledge” exists as a continuum from “knowledge transmittable with ease” to “knowledge transmittable with difficulty.” Not all externalizable and transmittable knowledge can be transmitted with ease. The former can usually be transmitted when context such as the same language or values or world view exists between communicators. The latter cannot easily be transmitted firstly when little context exists between communicators. For instance, when one speaks to someone else in a certain language and he or she does not understand the language, they cannot communicate with each other well, but they may be able to communicate to a certain extent by gesture etc. Or in the days when everybody believed in the geocentric system, even if someone advocated the heliocentric system, people would not accept it easily.(...)

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The Tacit Knowledge of Interests - Dick Stenmark

Our interests as professionals in a corporate setting govern our activities more than any formal job role description. However, it is difficult to precisely describe what we are interested in or what make a certain book or document interesting. It is, on the other hand, very easy to determine whether or not a given document is interesting just by giving it a quick glance. Based on Polanyi's theories of tacit knowledge, I claim that this is because we use tacit knowledge when making these decisions. By studying how an agent-based retrieval prototype was used, I deduct that such technology may be used to capture our interests and thus make tacit knowledge usable on an organisational level, without having to make it external. This approach has three advantages: First, instead of using a few keywords to describe an interest, one can give an example in form of a document. Second, an incentive to define an interest exists since it is rewarded in form of more accurate information retrieval. Third, as knowledge no longer needs to be externalised, there is less risk of users feeling they are being made obsolete.
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O conhecimento tácito

O que faz um executivo ou um psicólogo, se comportar de forma inteligente no seu dia-a-dia? Para responder a essa pergunta, foram feitas entrevistas com pessoas desses dois campos, tão diferenciados de atividades, nas quais se perguntava: “O que se precisa para ser realmente bem sucedido no seu ramo?” Uma coisa ficou bem clara.

Nenhum dos entrevistados apontou o conhecimento formal adquirido na escola como responsável pelo sucesso. Os entrevistados disseram que importante mesmo era o conhecimento que ia sendo adquirido on the job: macetes, dicas e o que eles chamaram de Conhecimento Tácito. Um conhecimento adquirido no contexto, tal como vocabulários específicos e heurísticas para encurtar decisões (Baron&Sternberg, 1987:188). O sentido de contexto neste caso pode ser melhor compreendido através da metáfora do xadrez como colocado na citação a seguir:

“O significado emerge do contexto e conexões. Sem um contexto, nada faz sentido. Tentem imaginar o jogo de xadrez sem um tabuleiro, a língua sem uma gramática, jogos sem regras.” (Ferguson, M., 1980:288).

O Conhecimento Tácito pode ser visto como um composto de experiências condensadas, princípios, atitudes, comportamentos, informação contextual, experiência e insight experimentado.

Por servir de plataforma para novas experiências e informações, este tipo de conhecimento gera cada vez mais conhecimento quando usado por quem o possui. É o conhecimento adquirido ao longo do tempo que forma critérios e filtros, habilitando cada indivíduo a selecionar a relevância das informações de acordo com seus próprios mecanismos de seleção, como colocado na citação a seguir.

"A informação é um produto capaz de gerar conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com ela... O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação" (Nonaka&Takeuchi, 1995:64)

O Conhecimento Tácito por ser uma mistura de diversos elementos, não é algo simples nem trivial, sendo muito difícil de colocar em palavras para ser plenamente entendido em termos lógicos. O conhecimento que existe em cada pessoa faz parte da sua própria idiossincrasia, e portanto está sujeito ao seu temperamento, à imprevisibilidade de suas reações aos estímulos externos. Ou seja à maneira de ver, sentir e reagir, própria de cada um. A comparação abaixo nos ajuda a perceber um pouco mais o efeito dos estímulos sobre o conhecimento de cada indivíduo:

“Da mesma forma que uma partícula atômica pode parecer ser uma onda ou uma partícula, dependendo de como os cientistas a observam, o conhecimento pode ser visto tanto como um processo quanto como um ativo.”(Davenport&Prusak, 1998:6)

O Conhecimento Tácito pode ser identificado na relação mestre-aprendiz da luteraria, onde o mestre luthier orienta o aprendiz na fabricação de um instrumento de corda. Como na maioria dos processos de fabricação em que o grande diferencial é a qualidade, existe um conhecimento explicito que o aprendiz capta dos esquemas de fabricação e das fórmulas de preparação dos materiais, e existe um Conhecimento Tácito que o aprendiz só consegue adquirir se acompanhar o trabalho diário do seu mestre. Da mesma forma, se comporta o aprendiz do mestre cirurgião, o aprendiz do mestre carpinteiro, o aprendiz do mestre-cuca, o aprendiz de vendas e o aprendiz de atendimento a cliente. Só a interação social mestre-aprendiz que ocorre num acompanhamento diário pode tornar um dia o aprendiz capaz de realizar um estradivário do seu setor de atividade.

A perspicácia, a forma de colocar as perguntas e a maneira de comentar as respostas serve como indicativos para o Conhecimento Tácito. Pode ser que este conhecimento se desenvolva com a constante observância de virtudes como persistência, simplicidade, gentileza, prudência, humildade, tolerância e integridade. Como é um conhecimento que se adquire com a experiência, a sua verificação deve ser feita, de preferência, através de experimentos e simulações que façam com que ele apareça no momento em que se fizer necessário.

Trecho do livro “Transferindo conhecimento tácito"

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Tacit Knowledge and Intuition

Tacit knowledge without intuition, precisely speaking

In our natural way of speaking, we usually do not usually call actions intuitions. Consider this dictionary definition:

Intuition is:
1a. The act or faculty of knowing or sensing without the use of rational processes; immediate cognition.
1b. Knowledge gained by the use of this faculty; a perceptive insight.
2. A sense of something not evident or deducible; an impression.

Notice that it’s all about knowing or sensing, not about action.

Yet TK clearly figures in many actions. When it does, we have TK operating without an intuition in the precise sense.

Suppose in a sport I've found a groove and settle into it and play well. Clearly this reflects TK. Yet it foregrounds action, the smooth engaged execution of the sports activity, rather than an insight or even an impression. It seems odd to speak of an intuition in such cases.

Or suppose, familiar with the feel of a rocking boat, having my “sea legs,” I stand on the deck and automatically shift my legs to keep balance. This reflects tacit knowledge accumulated from experience. It’s certainly tacit. I cannot explain to you what I do in order to keep my balance. I just do it.

But my actions don’t take the form of ideas or insights or judgments. My actions are bodily motions, not mental states. I'm not having intuitions, although one might say that I'm behaving intuitively or displaying intuitive actions.

Intuition without tacit knowledge, precisely speaking
TK precisely speaking involves knowledge. Perhaps the nonconscious reasons behind some intuitions aren’t properly knowledge. Then you could have an intuition without TK in the precise sense.

But what could the nonconscious reasons be if not knowledge? Well, our sense of logic or logical fit for example, when we arrive at conclusions that reflect less the content and more the form of something. Consider the classic syllogism:

Socrates is a man.
All men are mortal.
Therefore, Socrates is mortal.

Consider the feeling that the last line follows inevitably from the first two. Where does that feeling of inevitability come from?

Some philosophers speak of our logical intuitions. But is this knowledge? We do have knowledge of the meanings of “is” and “all.” But the feeling of inevitability doesn’t follow from either of those meanings alone. It follows from the way the syllogism puts the two together. That’s more like logic than knowledge—again, “logical intuition” might be a better term.

So, there you have it: intuition without TK, precisely speaking. Instead, it’s a “logical intuition.”

But wait a minute. In a loose sense, the feeling of inevitability comes from our knowledge of the meaning of “is” and “all” and how they fit together in the syllogism. So again, it’s pretty picky to say that TK isn’t involved. As in the previous section, it depends on how far one wants to stretch.

To repeat the warning ventured earlier, these quirks of usage should not mask the basic and robust relationship between TK and intuition. The two are partners in the same fundamental story, TK the resource and intuition the outcome, a story that holds up wonderfully well for prototypical examples and well enough along the edges, if we are willing to stretch usage a little bit.
D. Perkins, Monday, March 19, 2001

Extraído de How Tacit Knowledge and Intuition Relate to One Another

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Tese de Cláudio Terra

3.1.3 Conhecimento Tácito e Intuição

Um texto clássico do cientista convertido a filósofo, Michael Polanyi, The Tacit Dimension, publicado orginalmente em 1966, é um marco para a conceituação do que vem a ser o conhecimento tácito (Polanyi, 1997). A importância deste tema na literatura organizacional, acreditamos, tem sido bem explorada, primeiramente por Mitzenberg (1989), com seus trabalhos sobre o papel desempenhado pela intuição no processo de tomada de decisão gerencial e, mais recentemente por Nonaka e Takeuchi (1995), em sua obra The Knowledge-Creating Company, na qual estes autores elaboram um modelo de criação de conhecimento baseado no círculo virtuoso da interação entre conhecimento tácito e explícito.


Polanyi introduz o tema do conhecimento tácito a partir da frase we can know more than we can tell17. Com isto ele quer dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou escrito através de palavras. Isto fica mais claro a partir dos exemplos cotidianos e científicos apresentados por ele. Como exemplos mais intuitivos ele cita:

1. nossa capacidade de conseguirmos distinguir o rosto de uma pessoa conhecida entre tantas outras, mas não sermos capazes de explicitar os particulares que compõem o todo. Daí os artifícios usados pela polícia que, para fazer retratos falados, utiliza uma vasta coleção de fotos de partes específicas do rosto, como narizes, bocas e outros detalhes;


2. o fato de pianistas virtuosos tenderem a ficar paralisados, quando fixam sua atenção ao movimento de seus dedos;


3. a habilidade de pessoas cegas, que usam a bengala como uma extensão de seu corpo.

Além disso, vários estudos em laboratório mostram a nossa capacidade de reação intuitiva a estímulos externos não compreendidos pela nossa mente consciente. Neste sentido, Polanyi cita os exemplos de testes psicológicos envolvendo "shock syllables" e "shock words". Nestes testes, verificou-se que as pessoas eram capazes de antecipar choques elétricos ao verem palavras e sílabas que, de fato, como parte da lógica do experimento, estavam associadas a choques, mesmo sem serem capazes, a posteriori, de explicitar a lógica do experimento. Verificou-se, também, em laboratório, através de câmaras escondidas de alta resolução, que muitos dos movimentos dos músculos, ditos "involuntários", poderiam ser, na verdade, estimulados externamente, mesmo sem a consciência humana.


Para Polanyi, o conhecimento tácito envolve, pois, uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico, como "tocar piano", utilizar uma ferramenta, etc, que ele chama de distal e um outro, que ele chama de proximal, do qual só temos consciência na medida em que ele serve ao anterior. Ele compara ainda seus conceitos de conhecimento tácito aos resultados da gestalt. Esta seria o resultado de um esforço ativo e laborioso de busca de conhecimento, que envolveria o nosso corpo e todos os seus sentidos. Neste aspecto, a aquisição de conhecimento, seja intelectual ou prático, seria resultado de envolvimento e compromisso pessoal.


O conceito de conhecimento tácito também ajudaria a explicar por que a compreensão de assuntos complexos pode ser prejudicada, quando se busca fazê-lo, primordialmente, a partir de sua decomposição em partes e análises estritamente racionais. Não que isto não deva ser feito para se obter um aprofundamento sobre o tema em questão. O importante é não perder o foco no todo e isto só ocorre, quando a realidade é interiorizada e todos os detalhes recuperam seu significado e complexos relacionamentos. Dessa maneira, Polanyi expressa total rejeição a qualquer noção de conhecimento absolutamente objetivo, inclusive nas ciências naturais, pois mesmo a formulação de teorias, neste campo, envolveria o conhecimento tácito.

José Cláudio C. Terra
Extraído de http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/paginas/teses/teses.aspx
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